Mistillid i ledergruppen

0

 

Lederne i mange danske organisationer er under krydspres på grund af modsatrettede krav og forventninger fra alle sider. De senere år, hvor krisen har sat sine tydelige spor med øgede krav til indtjening, øget fokus på resultater og omkostninger, har kun skærpet presset på lederen.

For den enkelte leder får det ofte den konsekvens, at lederen retter sit fokus på at varetage sit eget domæne og bliver mindre helhedsorienteret. Knapheden på ressourcer får lederne til at konkurrere indbyrdes, de rivaliserer, forsvarer sig selv og sår mistillid til hinanden. Ofte sker adfærden skjult og andre gange i fuld offentlighed, mens organisationen måbende betragter den uhensigtsmæssige ledelsesadfærd, der dræner al innovation og effektivitet.

Vi handler instinktivt

”Den uhensigtsmæssige adfærd er imidlertid ofte slet ikke tilsigtet”, siger ledelseskonsulent Jan Erik Elgaard fra konsulentfirmaet Elgaard Mancom. Han har i flere år arbejdet med udvikling af ledergrupper og fortæller; ”Når vi som ledere kommer under pres, forsvarer vi vores territorium, vi profilerer os selv over for hinanden og agerer aggressivt. Vi udviser, hvad man kalder territorialadfærd”. Det er velkendt, at et velfungerende ledelsesteam er en forudsætning for at kunne træffe gode nødvendige og kvalitative beslutninger, hvor der både er fokus på organisationens effektivitet og trivsel og derfor er territorial adfærd både opslidende og ødelæggende.

”Men den territoriale kamp er ikke forsætlig eller tilstræbt”, siger Jan Erik Elgaard, ”den sker nærmest intuitivt og mekanisk, den handler om magt, prestige og indflydelse og så går helhedsforståelsen, de overordnede mål og samarbejdet fløjten. Det er først i det øjeblik, vi bliver gjort opmærksom på det uhensigtsmæssige, at vi kan gøre noget ved det. Under tiden,hvor mistilliden har sat rod, kan det dog være vanskeligt, at få ledergruppen tilbage på sporet, fordi den territoriale adfærd har stået på for længe.”

Øget indbyrdes kendskab

De fleste gange kan man dog ved at øge det indbydes kendskab og ved at skabe gensidig bevidsthed om typiske adfærdsmønstre igen fremme en god og hensigtsmæssig dialog og ledelsesadfærd i ledelsesteamet. Det kræver dog, at man har ambitiøse mål, holder fokus mod målene og at man herudover fremmer en fordomsfri indbyrdes kommunikation i lederteamet, der både indeholder tydelig forventningsafstemning og konstruktiv feedback.

Mange organisationer anvender typeprofiler for at styrke det indbyrdes kendskab i lederteamet. Profilerne er med til at identificere typiske adfærdstræk, samarbejdsform og den enkelte leders stærke og svage sider. Med udgangspunkt heri søger man at styrke teamets effektivitet, trivsel og samarbejde og teamets medlemmer får herved en bedre indsigt i, hvorfor de andre i ledergruppen agerer anderledes end én selv. Det fremmer den indbyrdes forståelse og giver dermed også indsigt i, hvordan man dels kan nyttiggøre forskelligheden og dels håndtere konflikter, når de opstår.

Det vil være utopi, at tro, at man helt kan eliminere konflikter i et ledelsesteam. ”Dertil er kravene til lederens beslutninger og handlekraft for store”, siger Jan Erik Elgaard. ”Konflikter er ikke nødvendigvis et onde for en organisation, det er kun et onde, hvis vi ikke formår at håndtere dem hensigtsmæssigt og hvis den territoriale adfærd blot får lov til at fortsætte. Derfor må vi prioritere ressourcer til udvikling af lederteamet, hvis vi skal håndtere det krydspres som ledergruppen er i”, anbefaler han.

Share.